Lukas Michel – Unternehmensberater und Entwickler des Diagnostischen Mentoring

Veröffentlicht am Veröffentlicht in Allgemein

Lukas Michel - Unternehmensberater und Entwickler des Diagnostischen Mentoring

Wie arbeiten wir in 10 Jahren? Während wir heute oftmals in tradierten Strukturen arbeiten und denken, schreitet die technologische Entwicklung mit weiter zunehmender Dynamik voran. Entwicklungszyklen verkürzen sich, während wir selbst kaum mithalten können. Betrachtet man unter diesem Aspekt insbesondere die sich verändernde Arbeitswelt, so stellt sich die Frage:  Wie wird “neue Arbeit” aussehen? Um diese Fragestellung aus möglichst unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten, habe ich Wissenschaftler, Geschäftsführer, Personalfachleute, Führungskräfte, Selbstständige und Angestellte zu Ihrer Vision von Arbeit in 10 Jahren (2024/2025) befragt.


Lukas-MichelLukas Michel

berät seit langem Unternehmen mit dem Ziel sie auf einfachen Wegen sehr viel erfolgreicher zu machen. Sein Fokus liegt auf dem Menschen, der Aktivierung des vorhandenen Potenzials und dem Eliminieren von Störungen die die Leistungsfähigkeit behindern. Damit unterstützt er sehr aktiv Unternehmen dabei sich zukunftsorientiert auszurichten. Er ist regelmäßiger Teilnehmer und Teilgeber beim Global Drucker Forum, bei dem auch seine Bücher immer wieder in der Bestenauswahl empfohlen werden.


Lieber Lukas, ich freue mich sehr, dass Du Dich bereit erklärt hast Deine Gedanken und Deine persönlichen ArbeitsVisionen2025 hier mit uns zu teilen. 

Welche 3 Begriffe fallen Dir spontan zum Thema „Arbeiten im Jahr 2025“ ein?
Danke, Guido, für die Möglichkeit, hier einen Beitrag zu leisten. Die Fragen machen mich nachdenklich – wieder einmal. Und ich zögere, zur Tastatur zu greifen. Obwohl ich mich mit dem Thema seit längerer Zeit beschäftige, unter anderem für einen Vorbereitungsanlass zum Global Drucker Forum 2014 in Wien, finde ich derzeit den positiven Dreh zum Thema nicht wirklich. Das hat zwei Gründe. Einerseits beobachte ich, dass die junge Generation anders arbeitet. Deren Ansprüche an Arbeit hat sich grundlegend verändert, aber andererseits, sehe ich mich, durch meine Beobachtungen bei meiner Arbeit und viele Gespräche, u.a. über die WINConference, bei der meine Frau eine tragende Rolle spielt, bestätigt, dass sich in Unternehmen in der Art der Führung wenig verändert hat. Wir führen immer noch so, wie ich das persönlich vor 10, 20, 30 Jahren erlebt habe. Und das ist vollständig ungenügend, um selbst die kleinen Fragen unserer Zeit anzugehen. Meine drei Stichworte sind: Ungenutztes Potenzial, Inner Game, und „Management braucht ein neues Design“.

Was verbindest Du mit diesen Begriffen? 
Ungenutztes Potenzial. Meine nun über 12 Jahre reichende Sammlung von Daten mit dem INsights Diagnostik Tool bietet keine einzige Unternehmung mit einem „genügend“ bei der Frage, in wie weit das Potenzial der Mitarbeitenden genutzt wird. Werte zwischen 50% und 66% sind die Normalität. Oder andersrum gesagt, mehr als ein Drittel der Kapazität (Kopf, Herz, Hände und Füsse) der Mitarbeitenden wird nicht (sinnvoll) eingesetzt. Da ist etwas grundlegend falsch in der Art und Weise, wie wir Organisationen führen. Da sind gängige Erklärungen wie „Ich finde das richtige Personal nicht“ vollständig fehl am Platz. Das Inner Game: Moderne Wissensarbeit findet im Kopf statt. Für hohe Kreativität und Leistung müssen drei Voraussetzungen geschaffen werden. (1) Statt zu zielen geht es darum, immer wieder den richtigen Fokus zu finden. Konzentrierte Aufmerksamkeit. (2) Statt anzuordnen geht es darum, Wahlfreiheit zu haben. Die Wahl, Dinge zu tun als Voraussetzung für Selbstverantwortung. (3) Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten versetzt Bäume und braucht keine Kontrolle. Wir wissen eigentlich schon lange, dass Menschen selbstmotiviert Spitzenleistungen erbringen. Das lässt die Frage offen, weshalb dann Unternehmen nicht auch so geführt werden. Eines ist klar: Wenn eine Organisation das Potenzial der Mitarbeitenden nicht wirklich nutzt oder nutzen kann, dann hat das mit internen Störungen zu tun. Management braucht Design. Es geht darum, dass Organisationen für Menschen gebaut werden – also für jene, welche die Leistung erbringen. Nur wenn diese Bedingung erfüllt ist, dann hat der Kunde auch eine Chance, im Zentrum zu stehen. Ich nenne das menschenzentrierte Führung. Sie schafft die Brücke zwischen den Bedürfnissen von arbeitenden Menschen und den Möglichkeiten befähigender Führung. Oder anders, je grösser die äußeren Herausforderungen sind, welche eine Unternehmung akzeptiert, desto weniger Störungen verträgt es innerhalb der Organisation. So scheint es mir angebracht, über ein Design von Führung ohne Störungen nachzudenken, damit sich das Potenzial optimal entfalten kann.

Was denkst Du, wie, wo und mit wem wir in 10 Jahren arbeiten? 
Ich vermute, dass weniger Menschen in großen Organisationen arbeiten werden. Dieser Form der Organisation und Führung fehlt die notwendige Geschwindigkeit, Agilität und Resilienz in einem turbulenten Umfeld. So scheint mir, werden immer mehr jüngere Menschen den Sinn, die Zusammenarbeit und Beziehungen in kleinen, flexiblen und selbst-initiierten Organisationsformen finden. Was das für die Gesellschaft und etablierte Unternehmen heißt, wäre dann eine weitere Diskussion wert.

Was hat sich in den letzten 10 Jahren, also in der Zeit von 2004 bis heute, konkret verändert? Kannst Du ein paar Beispiele nennen?
Anders rum: Nicht wirklich verändert hat sich die Art und Weise, wie wir Unternehmen führen. Das ist, im Gegensatz zu den höheren Ansprüchen der jungen Generation an Sinn und das Bewusstsein für die eigene Leistung sowie den gestiegenen Herausforderungen an Unternehmen, bedenklich.

Warum ist das so? 
Wir stecken in einer tiefgreifenden Transformation von einer stabilen Wirtschaft in ein dynamisches Umfeld mit höherer Komplexität, mehr Unsicherheit und mehrdeutigen Signalen für Unternehmen. Traditionelle Kontrolle verliert hier ganz natürlich seine Wirkung. Es braucht eine ganz neue Fähigkeit, solche Unternehmen zu führen. In MANAGEMENT DESIGN nenne ich das „Befähigung“. Es ist der Betriebsmodus, bei dem Experimentieren und Design neuer Fähigkeiten wichtig sind. Die meisten Teilnehmenden am jährlich stattfindenden Global Drucker Forum würden bestätigen, dass das wichtig ist und werden nicht müde zu erklären, dass das nicht einfach ist. Die Veränderung von Management im Kontrollmodus hin zur Befähigung braucht viel Arbeit, Mut und Zeit.

Was wünscht Du Dir sich persönlich für 2025 in Bezug auf Deine Arbeit?
Ahh, ohh, dann wird es Zeit für mehr Golf. Aber in der Zwischenzeit freue ich mich auf interessante Projekte mit Kunden, und dass das geplante dritte Buch noch praktischer diese Transformation unterstützt. Wir haben mit Diagnostischem Mentoring eine Fähigkeit geschaffen, welche diese Veränderung stark beschleunigt. Ich freue mich auf die nächsten 10 Jahre. Es gibt viel zu tun. Eben, gute Arbeit.

Vielen Dank für Deine Teilnahme an der Interviewreihe - ich freue mich schon 2025 mit Dir gemeinsam diese Antworten noch einmal zu reflektieren.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.